Стратегия развития продаж в регионе пример. Стратегия развития отдела продаж

Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой - повысить эффективность регионов.

Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:

Централизованную
Децентрализованную
Смешанную

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.

Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.

Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.

Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.

Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.

Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.

RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.

Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.

Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.

Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.

Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Полный контроль над ситуацией и активностью в регионах

Полный контроль отношений с ключевыми фигурами в регионах

Полный контроль над расходами

Полный контроль над региональными сотрудниками

Единство и синхронность маркетинговой активности по всем регионам

Хорошая информационная база CRM

Независимость компании от региональных сотрудников

Главный риск модели – высокая зависимость компании от уровня квалификации и системы ценностей TSM.

Требуемый уровень квалификации TSM очень высок – вероятен риск не найти такого сотрудника. А в отсутствие достаточной квалификации риск ошибок крайне высок, что обернется финансовыми потерями и упущенной выгодой.

Уровень вознаграждения TSM должен быть также высок (в соответствие с его квалификацией), в противном случае существует риск его ухода в другую компанию и сложность замены.

Иногда в отсутствие TSM должной квалификации, роль принятия решений может брать на себя полностью SD/ GM, но при географическом масштабе качество такой подмены резко снижается. Потери и ошибки неизбежны.

Требуемый набор системы ценностей к квалифицированному TSM достаточно жесткий. В случае несовпадений возможны риски вплоть до потери части бизнеса.

Решения на местах могут приниматься не так оперативно, как хотелось бы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.

RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Полномочия и модель дистанционного управления:

Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.

Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес-планирование:

Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Маркетинг:

Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).

Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.

Очевидные плюсы и минусы модели

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.

Доскональное знание региона сотрудниками, принимающими решения

Высокий
уровень адаптации решений под специфику и потребности региона

Высокая
оперативность принятия решений и реагирования

Высокая
интенсивность разработки региона

Высокий
контроль над результативностью решений

Снижение уровня контроля над оперативной активностью в регионе

Зависимость компании от квалификации и системы ценностей RSM, при несовпадении - риск потери некоторой части клиентской базы и некоторой части бизнеса в регионе

Сложность подбора достаточного количества RSM должной квалификации

Отсюда - потребность в обучении RSM – от огласования инструментов работы до всех аспектов предпринимательской деятельности. Как следствие более позднее наступление результата с точки зрения регионального развития.

В противном случае – значительное снижение синхронности и единства подхода к активности в регионах, хаос и снижение результативности.

При быстром увольнении RSM – сложность и длительность оперативной передачи дел по региону новому RSM

СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.

Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:

И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:

Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.

ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:

Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития - то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!

Приложение:

ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»

Образец

ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:

Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
Все этапы включают в себя три составляющих:
1. Теоретический блок
2. Тестовый блок
3. Практическое задание
Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом
Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):

Месяц, на который дается задание	ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ
	Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС - анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа.
	Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям клиентов. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов бенчмаркинга.
Май (полмесяца)	Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год.
Июнь (отпускной месяц)	Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития).
Июль (отпускной месяц)	Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками.
Август (отпускной месяц)	Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года.
Сентябрь	Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика.
	Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее.
	Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год.
	Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений.
Январь	Праздники
	Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей.

“Если Вы не знаете куда идете, то Вы туда и попадете”, – переделанная мной цитата известного человека.

Она полностью отображает основную проблему бизнеса. Предприниматели идут к большим к деньгами, к росту прибыли. Но к какой именно цифре никто не знает.

А если этого не знает сам лидер компании, то как могут это знать сотрудники? Всё верно – никак.

Поэтому очень важно ставить цели для себя и сотрудников. Один из инструментов постановки цели – это план продаж. Без него сейчас никуда.

Реальность, а не сказка

На одном из своих выступлений для Альфа-банка я спросил у сидящих в зале: “У кого есть план продаж в компании?”.

Я надеялся увидеть лес рук, потому что это не просто основа успешной компании, это её неотъемлемая часть, увидел я другую картину, руки подняли только процентов 10-20%.

Бизнесмены не понимают всей необходимости постановки плана и ссылаются на “У нас нельзя определить план продаж”, “Мы ставили. Это у нас не работает” или “Слишком разные продажи и мы не можем их прогнозировать”.

Это лишь базовые возражения. Я бы даже сказал, отговорки чтобы сделать план продаж.

Чтобы долго не размусоливать эту тему, выделим основные причины почему составление плана продаж должно быть обязательным, а потом перейдём к нескольким техникам его постановки. Итак, основные плюсы:

Ясная и понятная ;
Мотивационная схема от конкретных достижений;
Прогноз действий и ресурсов.

Можно много ещё выписать выгод, но это основные. Всё остальное это производные. Я думаю, что формирование точки Б необходимо, это ясно.

Продажники не могут существовать без цели. Они будут работать (зарабатывать) ровно столько, сколько им комфортно (необходимо).

“Хотите больше?! Это уже Ваша проблема. Мне достаточно”, – думают они, работая без плана по продажам.

Важно. Чтобы после внедрения плана продаж Вы увидели эффект, Вам нужно связать его с мотивационной схемой сотрудников. Иначё всё было сделано зря.

Все мешают

Когда Вы решили, что Вам нужно сформировать план продаж, Вы должны учитывать огромное количество факторов.

И сделать это нужно до того как Вы начнёте его ставить. Потому что, Вы можете сформировать отличный план, но он будет не рабочий, в силу того что Вы не предусмотрели внешние и внутренние факторы.

Сезонность. Редко когда можно найти компанию, у которой весь год продажи держатся на одном уровне или плавно растут.

Обычно мы видим резкие скачки вверх-вниз в зависимости от месяца или квартала. Такие скачки можно назвать “сезон/не сезон”. Нужно обращать на них внимание и делать корректировку плана.

Команда. При большой текучке персонала у Вас всегда будут разные показатели. Увы, это факт.

Связано это с тем, что новому сотруднику всегда нужно время на адаптацию. И если так получилось, что у Вас команда новая или не полная, то пересмотрите свои итоговые цифры.

Ситуация в мире. Не очень люблю говорить про вечный кризис в мире. Но вполне вероятно, что Ваша сфера сейчас проседает из-за ситуации на планете Земля.

Тому причиной могут быть как санкции, так и общее поведение людей. Это нужно учитывать.

Конкуренция. Глупо пренебрегать другими компаниями, которые борются за Ваших клиентов.

Самый очевидный пример это приход федерального игрока на рынок. В таких случаях он обычно отнимает большое количество клиентов. Поэтому Ваши продажи естественно будут падать.

Чтобы не заниматься перебором всех возможных факторов, просто усвойте для себя простую мысль – Ваш план продаж зависит не только от того сколько Вы продали в прошлом году.

Есть много причин почему Вы можете продать как больше (новое помещение, больше каналов рекламы, тренинги по продажам), так и меньше (ремонт в офисе, переезд сайта, руководитель в отпуске).

Планы бывают разные

Когда мы говорим о плане продаж, мы думаем о чём-то одном. Но это неправильно. Виды и формы плана продаж бывают разные, как для разных целей, так и для разных людей.

Всё это разберём сейчас по частям. В момент чтения определяйте что будет у Вас в начале пути.

Измерение

План продаж нужно измерять в деньгах. И точка. А я вот думаю иначе. Измерять план продаж также можно в единицах или действиях.

Хотя на первый взгляд это глупость, ведь самое главное в бизнесе это полученное количество денег в кассу. Но не во всех бизнесах нужно считать только деньги.

У нас в клиентах есть автодилер и у него мы поставили план продаж для менеджеров в машинах. Потому что не было смысла ставить его в деньгах.

Так как был план персональных продаж, для дополнительной мотивации продавать повышенную комплектацию в нем были предусмотрены дополнительные бонусы.

В этом же салоне был план по количеству действий, а именно по количеству проведённых тест-драйвов, которые косвенно влияли на выполнение плана.

Как измерять

Продолжительность

С продолжительным периодом, от 5 лет, сложно. Особенно в условиях ситуации в мире. Такое планирование я больше называю прогнозом. Это более подходящее слово.

А вот определение плана продаж на год, неделю и день обязательно нужно. На год Вы ставите план в первую очередь для себя.

А вот на неделю и на день для сотрудников. Это очень хорошо сказывается на эффективности, так как Ваши коллеги ежедневно видят сделали они план за этот день/неделю или нет.

И в следствие принимают решение о том, что нужно “пахать” до того, как месяц подойдёт к концу, чтобы избежать невыполнения плана продаж.

Продолжительность

Важно. Как установить план продаж при длинных циклах сделки? Вы ставите план в деньгах не на один месяц, а на два, три.

А для того, чтобы его легко было контролировать, нужен план “Действий” на каждый из этих месяцев.

Персонализация

В некоторых компаниях есть помимо общих, ещё и личные планы продаж. Такую ситуацию легко заметить в тех компаниях, где каждый “сам за себя”. Это хорошо.

Ведь помимо командной игры Вы также даёте каждому из сотрудников выделиться на фоне всех и заработать больше за счет перевыполнения плана продаж.

А ещё лучше, когда у Вас весь отдел продаж разделён на группы (смены/направления).

Таким образом, помимо того что есть общий план по продажам на компанию, есть план персональных продаж у каждого лично, так ещё у каждой из групп/смен есть отдельный план.

В результате все выполняют свои личные планы продаж, если кто-то не успевает, то ему помогает группа.

А если какай-то группе из всего отдела грозит невыполнение плана продаж, то им помогает дойти до общей заветной цели.

Персонализация

Точность

Возвращаемся к нашим убеждениям относительно того, что “план продаж состоит из всех пришедших денег в компанию”.

И опять же, этот момент мы можем разделить на разные действия с целью поднять результативность в необходимом для нас направлении. Например:

По новым клиентам;
По старым клиентам;
По продукту;
По дебиторке;
По возврату ушедших клиентов.

Таким образом, мы показываем своим сотрудникам что нам очень важно. А то, как правило, они фокусируются на чём-то одном.

И чаще всего это либо привлечение новых клиентов, или (хуже) работа только со старыми.

В этот момент они забывают, что нужно работать с дебиторкой, что у Вас есть новый продукт, который нужно продавать, так как у него высокая маржинальность и т.д.

Показатели

техники постановки плана

Теперь у Вас в голове вопрос, не “Что?”, а “Как?”. Как рассчитать план продаж? Существует не только разные виды планов, но и разные методы разработки.

Я их знаю только 5. Но если сделать общий срез по классическому бизнесу, то достаточно будет двух подходов, о которых я Вам сейчас расскажу.

Если в Вашем случае они не подойдут, то пишите в комментариях, мы бесплатно поможем Вам советом.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

От факта

Самый простой способ разработки плана продаж – от прошлого периода. Если у нас есть история развития компании за прошедшее время, то мы делаем всё опираясь на неё.

Под историей я понимаю выполненный план продаж. В идеале это ещё конверсия, средний чек, количество продаж и другие показатели.

Первым делом Вам нужно на основе графика понять динамику, падаете или растёте.

После чего нужно измерить эту динамику в цифрах, чтобы понять какой естественный прирост Вы получите, если будете работать на том же уровне.

У всех этот рост разный. Чем моложе компания, тем более он масштабнее, когда у “взрослых” компаний всё более стабильно.

Затем Вы либо оставляете эту динамику, либо добавляете к ней 5-30%. Всё зависит от того, насколько легко или сложно дались прошлые периоды.

Если в прошлом месяце анализ выполнения плана продаж показал, что Вы добавили к плану 15% и они перевыполнили даже его, то нужно увеличивать план на 30%.

Если наоборот план был существенно не выполнен, то нужно понижать. Но не забывайте анализировать внешние и внутренние факторы.

План продаж от фактических показателей

От желания

Есть техника раскладывания цели на части, называется она плана продаж.

Она очень поможет, если нет данных за прошлый период. Например, Вы их либо не вели, либо у Вас новое направление. В таком случае пойдём от обратного, от того, что мы хотим.

Естественно хотеть мы можем больше, чем сможем. Поэтому я и говорю про декомпозицию плана продаж.

Пример. Вы хотите сделать за месяц оборот компании 10 млн. рублей. Чтобы понять реально это или нет, мы раскладываем весь процесс на части. Определяем что нам нужно сделать, чтобы получить эту сумму (цифры из головы):

100 сделок со средним чеком 100 000 р.
1000 заявок с конверсией в покупку 10%

Это самый примитивный и простой пример. Но уже из него ясно, как действовать. Благодаря этим значениям, мы можем оценить шансы на успех.

Или скорректировать цель, если осознаём, что в нашей сфере этого невозможно будет добиться.

Например, средний чек в 100 т.р. для нас это сказка. Исходя из этого нам нужно либо повышать конверсию из заявки в покупку (например, внедрив в ), либо выстраивать более серьёзный .

Интересно. Декомпозиция – инструмент не только для планирования продаж, он подходит и для расчёта потенциала любого действия. В том числе для оценки канала рекламы.

Правила успешного плана

Прежде чем составить план продаж для своей компании, будь это план “От факта” или “От желания”, проверяйте через декомпозицию.

Таким образом Вы не только лишний раз убедитесь, что он реален, это будет полезно и для Ваших сотрудников. Чтобы они видели сколько нужно сделать действий для получения результата.

Помимо разделения действий на части и учёта важных показателей (средняя маржинальность, цикл сделки, цена привлечения клиента и т.д.), Вам также нужно учесть ещё несколько основных моментов при расчете плана продаж.

Я расскажу о самых важных, которые мы отмечаем во время своей практики.

Показывать ежедневное выполнение. Сотрудники должны ежедневно видеть кто сколько сделал.

Это им лишний раз напоминает о необходимости выполнения нормативов. А также создаёт здоровую конкуренцию среди всех менеджеров отдела продаж.

Всё это можно реализовать как в виде таблицы на листе А4, так и на телевизоре в центре магазина или офиса, или в онлайн формате.

Платить ровно по плану. Если Вы заплатите 1-2 раза сотруднику не по плану, сославшись на то, что он работает и у него всё получится, то считайте Вы провалили мысль. Так как в следующий раз Ваш работник будет надеяться на такой же исход событий. И даже обидится, если этого не произойдёт.

Ставить план реальным. Пункт очевидный. Но этим страдают большое количество руководителей.

Они ставят для своих продавцов планы, которые те НИ-КОГ-ДА в жизни не сделают. Поэтому подходите к этому делу ответственно и вдумчиво.

Не обсуждайте план. При подходе принято командой обсуждать все действия. Жаль только, что к плану продаж это не относится.

А может и к счастью, так как сотрудники всегда будут недовольны распределением сумм по месяцам. Они всегда будут говорить “Это много”. Но иногда могут все же быть исключения.

Проверяйте ресурсы и действия. Вы также должны прикинуть необходимые ресурсы и действия для успешного достижения результата. Ведь не всё зависит от отдела продаж.

У Вас также должны быть налажены все , должен быть в наличие товар или достаточное количество рук для его производства. Должно быть со всех сторон всё в достатке.

Коротко о главном

Ставить план нужно обязательно. Это не обсуждается, если Вы планируете построить стабильную и быстрорастущую компанию.

Как правильно выставлять мы с Вами тоже разобрались. Делать это не сложно. Главное не усложняйте содержание плана продаж. Ведь существует масса способов как написать план продаж, и некоторые из них базируются на сложных формулах.

Я не говорю, что рассмотренные два метода в этой статье идеальные. Их достаточно для классического бизнеса.

Все более сложные варианты и далекоидущий стратегический план продаж нужны в случае, когда на кону большие обороты и большая компания с огромным количеством процессов.

План развития отдела продаж

Задача эффективного управления отделом продаж компании состоит в постоянном контроле и планировании. Способность разрабатывать планы развития и мотивировать работников на их выполнение лежит в основе процветания фирмы.

План развития отдела продаж - что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития - значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План развития территории продаж - пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

Тактика привлечения новых клиентов;
Статистические данные о результатах за отчетный период;
Корректность и содержание служебных инструкций;
Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

План развития отдела продаж - образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

План развития территории продаж - пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений - значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План по развитию продаж - образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб - квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Благополучие и стабильность компании напрямую связаны с работой менеджеров и продуктивностью управления . Прежде чем заняться апгрейдом, необходимо проработать над политикой этого подразделения. Структурировать рабочий процесс и добиться невероятных высот поможет детально продуманный план мероприятий по повышению продаж.

План продаж – это комплексный документ, формулирующий базисные направления, принципы и методы достижения конкретных целей в рамках общей коммерческой стратегии компании.

К первостепенным причинам разработки плана развития по сбыту товара относятся:

Создание отдела продаж.
Отставание от имеющегося плана продаж.
Переход от к «горячим» клиентам.

Отсутствие плана развития продаж не критично для малогабаритных компаний, т.к. зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов. Для отражения сбыта товара достаточно пары схематичных диаграмм или графиков.

Отсутствие плана развития продаж не критично для небольших компаний, где зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов.

Для крупных организаций, где внушительная клиентская база, наличие плана – обязательное условие. В них отдел продаж занимается не только поиском потенциальных покупателей, но и оформлением договоров и иным сервисом. Таким образом реализовывается корпоративная стратегия компании, предусматривающая продвижение торговой марки и захват частичной доли рынка.

Основные требования

Чтобы составленный документ оказался полезным и рентабельным в работе, к его созданию необходимо подойти с должным вниманием и отношением. К ключевым аспектам плана увеличения продаж относятся:

Оценка ситуации. На основании макро- и микроэкономических тенденций рынка представляются проблемные участки работы компании, требующие незамедлительного вмешательства отдела продаж.
Постановка цели. Новая стратегия определяется согласно глобальному бизнес-плану компании.
Выбор стратегии. Выводится новая тактика работы, нацеленная на улучшение ситуации и корректировку существующих принципов и способов развития отдела продаж.
Перечень действий. Разрабатывается четко сформулированный список задач, способствующий оперативному достижению цели как помесячно, так и поквартально. Назначаются ответственные исполнители.
Определение хронологических рамок. Расписываются сроки выполнения каждой задачи в отдельности и период реализации всего плана в частности. Обычно это 3-5 лет.
Объективный анализ. Представленный алгоритм действий должен быть адекватным и соизмерим со временем, цифрами и возможностями компании.
Поиск оптимальных средств. Для воплощения плана продаж избираются максимально действенные методы и инструменты (планерка, отчеты и прочее).
Планирование кадрового состава. Выясняется необходимое количество кадрового персонала и его соответствие профессиональному уровню.
Автоматизация процесса. С целью экономии времени и упрощения работы предугадывается возможность модернизации оборудования или программного обеспечения.
Утверждение плана.

Пример на практике

Вариантов для развития работы по сбыту товара множество. Блестящий образец оптимизации отдела продаж одной организации может быть удачно применен и в другой, имеющей подобные цели. В качестве примерного плана развития продаж послужат две ситуации.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению. Вторая тактика – строгое разграничение отдела продаж на две отдельные структуры, каждая из которых занята исключительно своей сферой деятельности: либо поиском потенциальных клиентов, либо обслуживанием привлеченных покупателей.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению.

Специфика разработки плана развития продаж заключается в том, что для его составления важно обладать специальными знаниями, разбираться в вопросах оптимизации каждого инструмента в рекламной среде, анализировать маркетинговые составляющие. От выбора стратегии развития отдела продаж определяются стратегическое направление компании, возможности и риски реализации товара.